在《Content People》节目中，主持人梅雷迪思·法利(Meredith Farley)采访了有创意的专业人士和领导者，了解他们职业经历的幕后故事，并将其转化为为听众提供可操作的建议。收听各种媒体专家的演讲，从中获得灵感，在自己的创意事业中找到满足感。
第九集总结
如果你是一名经理，想知道为什么你在晚上和周末工作到很晚，而其他人都休息了，这是为你准备的。
在这一集中，梅雷迪思·法利与布拉夫顿的首席服务官大卫·斯奈德聊天。
他们处理他们最喜欢的管理文章“谁得到了猴子?”它为那些需要帮助平衡“猴子”——即日常工作问题——的管理者提供了极好的指导原则。以下是如何让你的猴子排成一行的方法。
你是经理吗?你有没有想过为什么你在晚上和周末工作到很晚，而其他人都休息了?如果是这样的话，第九集的Content People非常适合你。
这一次，我和Brafton的首席服务官David Snyder聊起了那篇开创性的管理建议文章，《谁得到了猴子?》
这是一个比较随意的谈话。戴夫和我一起工作了近10年，非常想找个借口一起拍一集。我们都喜欢这篇文章中的建议，并经常将链接发送给其他经理。所以——这似乎是我们谈话的完美焦点。
我们深入研究了这篇文章，我们可以从中学到什么，甚至我们不同意它的地方。我们还讨论了管理，授权，以及在现代工作场所领导应该是什么样子。以下是我们探索的内容:
- 如何避免把别人的问题变成自己的问题。
- 何时以及如何设定明智的界限。
- 为什么鼓励开放、诚实的对话很重要。
- 如何避免取悦他人和精力耗尽。
- 如何在你的职业生涯中发展管理技能。
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我们聊得很开心。希望你也能喜欢。
谢谢收听!
——Meredith Farley (Content People的创造者和主持人
为内容人提供更多内容
猴子的问题:阅读原文。”谁抓了猴子，作者是小威廉·昂肯和唐纳德·l·沃斯。
Brafton:放下你的猴子，好好享受我们的数码营销通讯．
梅勒迪斯的通讯:看看梅瑞狄斯的时事通讯(也称为内容人员)。
播客记录:
梅雷迪思:大家好，欢迎来到播客的内容人，在这里，我们与创意人士和领导者交谈，以发现可操作的建议。听众们，我是节目的制作人兼主持人梅雷迪思·法利。我和我们的制片人伊恩一如既往地在这里。嘿。
伊恩:嘿，梅雷迪思，今天的节目是你和戴夫·斯奈德的对话，他是布拉夫顿的首席服务官，也是我在布拉夫顿工作以来一直密切合作的人。
梅雷迪思:录制这首歌的时候，我还在布拉夫顿我是戴夫的经纪人，但高兴的是我现在可以叫他朋友了。如果你是一位经理，你曾经想过，为什么我在晚上和周末工作到很晚，而其他人都休息了?本期节目是为大家准备的。在这个组合中，我们谈到了William Onken的经典管理文章《谁得到了猴子》。
我不知道我说的对不对。是O N C K E N戴夫和我都是这篇文章建议的长期粉丝，我们不断地发送链接。我认为这是一篇非常糟糕的管理文章，我也这么认为。它的要点是不要让你下属的问题立刻成为你的问题。
如果你要帮助他们应对挑战，你需要为他们解决问题的方式设定明确的界限和期望。它有很棒的猴子形象。语言中有一些老派的元素，我指的是正式的。举个例子，它启发我用了“从属”这个词，这个词在今天看来有点冒犯的边缘。
它于1974年首次出版，但我认为其中的原则在今天仍然非常适用，我认为它也与我们在节目中讨论过的一些更具培养性的教练式管理组合和想法形成了非常有益的对比。我相信支持你的团队是必要的，但你的团队也需要支持你，并把事情做好。这篇文章可以很有帮助地提醒你，你才是老板，虽然听起来很有趣，但我知道有时对经理来说真的很有必要和帮助。这一集绝对是比较随意的。我希望你仍然喜欢它，并从中有所收获。
无论哪种方式。如果你管理或希望管理一个团队，一定要看看这篇文章。我们会给你一个链接，告诉你猴子在。如果你还没有，把我的通讯给你。也叫内容人订阅，发送开始在二月。节目说明中会有相关链接。戴夫，非常感谢你这么做。
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梅雷迪思:嗨,大卫。欢迎来到Content People。
大卫:谢谢你们邀请我。
梅雷迪思:所以我想对我们的听众说，不管他们是谁，戴夫是谁。好吧，戴夫，我让你介绍一下你自己，但我要说的是，我们在一起工作了10年，我非常兴奋能和你愉快地交谈一些我们一直在谈论的事情，也有一个小时的时间，比我们通常有时间进行的稍微不那么结构化的理论对话。谢谢你这么做。所以你是我们在布拉夫顿的服务副总裁。你想谈谈你在布拉夫顿的历史吗?
大卫:我是服务副总裁。我十多年前开始在布拉夫顿当作家实际上是你雇的。
我当了三年的作家，我想是这样，我当时的头衔是首席作家。那是我们介绍的时候，你介绍的时候。brafton的团队，项目管理团队我对我申请加入这个团队的想法很感兴趣。
我被接纳为创始成员之一。最终我成为了那个团队的经理。然后最终。团队成长到需要分成多个团队的地步。我最终担任了我现在的职位，服务副总裁，在那里我监督我们所有的项目管理部门，它由三个团队组成，然后是我们的咨询部门，现在也实际上由三个团队组成，一般咨询，P P C，现在是电子邮件营销。
梅雷迪思:“三的规则”在你的结构中很强大，似乎是，哦，那很好。我不记得我不记得雇过你。是的。还记得你的面试吗?我相信你会的。我做的事。人们记得他们记得的东西
大卫:面试我的是另一个人，我记不清他的名字了。
但是，我相信你们还记得当我们当Brafton刚开始的时候或者当我刚开始在Brafton工作的时候一开始你并不是一名受薪员工。你开始的时候，我基本上是个自由职业者。所以我做了一段时间有效的自由职业。最后，你知道，我得到了一份全职带薪工作。
是你提出来的，那个提议给我的。所以我确实记得那是一次简短的谈话，但我确实记得，你知道，正式地，我认为是你，是你正式地雇用我在布拉夫顿全职工作，
梅雷迪思:我想正式地说，我非常希望你能成为一名全职作家，不是吗?
可能吧。内部脚本，工作得很好。是的。是哪一年，是2012年吗?正确的。哇。我也是以自由职业者的身份开始的。然后我想同样的事情，几个月后在办公室全职写作。我知道我们一直在讨论这个问题，但这很有趣，因为我们都，有两个筏子对手。
这可能会出现。是的。每个人都给我说，嘿，BRAF周年纪念日快乐，但我不认为这是我的年度约会。同样的，是的。好吧，很酷。所以，是的，你在布拉夫顿度过了一段非常疯狂的旅程，正如你所说，我们都是从作家开始的，我觉得我一直很欣赏这一点。
我认为这对布拉夫顿大学很有帮助。在任何一家公司工作的经验都能让你真正了解自己所管理、监督或共事的角色是什么样子，以及它给你的那种同理心和洞察力是非常有价值的。我也喜欢你最初的故事，在10年里从文案到服务副总裁。
我相信你对很多处于职业生涯不同阶段的人，在代理或创意环境中，都有一些非常好的建议。我很高兴能和你们谈谈其中的一些作品。太好了。但有一种方法我们来看看。我要把你和我有点，有点，我们有一些事情想谈谈。
一是这篇文章，谁拿了猴子?是我们经常谈论的话题这是一篇开创性的经典管理文章，主要是关于心态和授权，我发现，我知道这是最重要的管理文章之一，也是我在过去五年左右遇到或接触到的概念。
我知道你和我已经讨论了很多，我希望我们深入研究它，因为我觉得它谈到了在代理环境中成功管理的一些真正关键的因素。所以我很高兴我们能深入研究，然后讨论，我们如何将这些原则应用于新经理，当其中一些概念不起作用时，一些基本的收获可能是什么。
然后，你知道，文章和很多管理建议都谈到了很多关于向下管理的问题，但我觉得你和我已经谈论了很多关于我们是如何取得成功的，并且发现对于我们的员工和我们自己来说，我们如何向上管理对于我们如何完成工作和如何进步是非常必要的。
所以我很高兴，能就这一点向你们请教并得到你们的一些建议。对于那些刚入职或刚担任管理职位、希望晋升到副总裁级别的人，以及那些你希望能给年轻时的自己的建议。我很高兴能和你们一起探讨这些问题。
但首先，好吧，猴子在谁手上?我们在节目说明中提到了这个。这是《哈佛商业评论》上的一篇文章。我们已经谈过了。戴夫和我已经详细讨论过了，因为我们都。在美国，我把它分发给了很多新经理。我们在布拉夫顿的文章《读书俱乐部》中提到过。
戴夫，我觉得有时候你也会把这个链接发给你团队里的一些经理。对吗?
大卫:我肯定，我肯定分享过它，肯定在很多场合提到过它。
梅雷迪思:好的。好吧。所以我建议没有听说过这篇文章的人尽快阅读一下。
我发现这是一种令人难以置信的平静和明确的建议。建立问题所有权的边界。我也认为这篇文章有一些问题。我想是90年代早期的作品。让我看看。19 90 99年是它第一次出版的时候。你想说什么?
也许你有，我
大卫:我认为这本书最初出版于70年代，90年代作为《哈佛商业评论》汇编的一部分重新发行。
梅雷迪思:你说得对。好了，我现在在看编者注。嗯哼。它说，《哈佛商业评论》最初出版于1974年11月和12月的《哈佛商业评论》，是该杂志有史以来最畅销的两本再版之一。
所以它一直存在，我确实认为它有一些过时的元素。你知道，这很疯狂。这篇文章已经有50年历史了。它有48年了。有一些片段，当我读到的时候，我想。这在今天的环境下行不通。如果你对你的团队成员这么说，他们可能会在一周内辞职。
所以，我很好奇先把这些东西翻一遍，但是首先呢?我很想知道你对这篇文章的总结，你认为这篇文章要传达的要点是什么，以及它给人的感觉是什么。
大卫:所以我认为，这篇文章最终，就像你说的，它是围绕着，你知道，更多的是，比其他任何东西。
所以，你知道，作者在整部作品中使用的隐喻，我相信作者小威廉·安金和丹·唐纳德·沃斯，我可能读错了。但是，这个比喻是问题是猴子，管理者可能陷入的陷阱之一是承担。
猴子问题从他们的下属到这样的程度，他们不能充分解决这些问题。更重要的是，当这些问题和经理在一起时，当猴子和经理在一起时，员工们并没有在解决这些问题，也许没有在做任何事情。
所以最终，带这么多猴子在工作场所是低效的，经理的过度工作和低效。什么都做不成。管理建议最终会在整个过程中给出。它周围是多么重要经理以确保他们不会承担太多的这些猴子,而是确保员工,猴子陪他们,和他们能保持他们的猴子美联储和健康和管理给经理留下更多的时间在其他方面的业务工作,工作在监督系统范围的问题作为一个更一般的概念,这是不可能的,当所有的时间消耗。
他们试图养活几十只猴子，让它们爬到自己的背上。所以，这就是，这就是，谁得到了猴子的问题。如果，如果经理有太多猴子，那么，办公室环境就会受到影响。重要的是要确保经理背上的猴子数量保持合理。
梅雷迪思:是的,完全。正如你所说，我认为这里有一个关键点，整篇文章都有这样的视觉效果，猴子是问题。我喜欢这种视觉效果，因为每当我读这篇文章时，我就会想象人们在大厅里走来走去，也许是1970年的工作场所，背上骑着真正的猴子，
我要读一段话。就几句话。这段话是这样的，让我们想象一个经理走在大厅里，他注意到他的一个下属琼斯向他走来。当两人见面时，琼斯向经理问好，“早上好，顺便说一下，我们有个问题，你看到了吗?”
琼斯继续说，经理在这个问题上认识到他的下属在所有问题上的两个共同特征，并无端地提请他注意。也就是说，经理对A的了解足以让他参与其中，但对B的了解不足以让他当场做出预期的决定。最后经理说，很高兴你提出这个问题。
我现在赶时间。让我考虑一下，然后告诉你。然后他和琼斯公园公司。。然后，你知道，这篇文章继续谈到这里犯了一个错误，那就是猴子现在真的从虚构的琼斯那里转回了虚构的经理那里。接下来的步骤和对这个问题的思考现在完全由经理和整部作品来完成。
建议基本上是，如果你的团队中有人遇到了问题，你需要做的是让他们在场，参与并保持对问题的正式所有权。所以我不会继续读下去，但我认为这篇文章所建议的和经理实际上会做的，如果有人走上来说，嘿，伙计，女人，老板，不管怎样。
我有个问题。经理应该……好了,好了。谢谢你！我想讨论一下，这样我就能理解它，并能提出建议，请在我的日历上预约时间。我会请你向我简要介绍一下，我会支持你思考行动要点。完成了。我想我喜欢这个，因为我认为这些小习惯有很大的影响力，首先，帮助你的团队体现和拥有。
面对自己的挑战和问题的主人翁心态。我认为通过去除，你知道，把那些模糊的挑战从你的清单上删除，你需要思考在书本上谈论，创造想法，并拥有解决方案。把这些事情从你的待办事项清单上划掉，并把它们和最终负责解决这些问题的人划分开来，这会极大地解放你的日程表和大脑空间。
你把问题划分开来，并没有迷失方向。他们不会去做一些你知道的，他们不会去做一个永远不会完成的任务清单。其他人知道他们拥有它，他们会，你知道，你会控制，好吧，我们两天后再谈这个。
我们下周再讨论这个问题，等等。所以它使事情不会半途而废，这些是我从它中学到的主要东西，我发现真的很自由。同时，我还想再深入一点，谈谈这篇文章是如何通过一些特定的语言来支持读者的。
但我很好奇，你可能有不同的结论，或者这篇文章是如何赋予或帮助的。
大卫:是的，不，我的意思是，我，我不反对你说的任何事情，我在想，你知道，在准备这次谈话时，你知道，这篇文章真的，你知道，对我说话，继续对我说话。
我认为它最终归结为，首先，我认为这是我第一次，特别是第一次进入管理领域时遇到的问题。我认为这是一个普遍的问题。对付太多猴子了。所以，你知道，它真的引起了我的共鸣。
因为我，我，我立刻就把它联系起来在那个基础上。我认为，与此相一致，但也超越了它，管理问题和建议，我发现自己最喜欢参与的讨论，我最喜欢参与的讨论围绕着管理的那些方面，似乎是好的管理行为，似乎是令人钦佩的管理实际上造成的。
问题。是的，我认为这些都是新经理们很可能会陷入的陷阱。因为从表面上看，当你，你描述那个轶事时，你知道，经理走在大厅里遇到琼斯，经理的反应，我认为对大多数人来说，他，你知道，这是有道理的，这似乎是合理的，我认为尤其是那些刚接触管理的人，你知道，作为一个好经理，他们想要提供支持和帮助。
这听起来像是一种支持性的、有益的方法。所以这似乎是处理这种情况的方法，只有经过进一步的思考，从更广阔的角度来看，看看这种情况的影响和后果，在规模上，他们才意识到为什么它会如此具有破坏性，为什么它对一个健康的组织来说是如此站不住脚。
所以我真的，我真的很欣赏，我喜欢，你知道，我被那些管理的方面所吸引，你知道，正确的方法在某些方面，你知道，对那些不太精通管理的人来说是违反直觉的。你必须这样。有点，你知道，几乎是刻薄，或者你必须多一点，你知道，少一点，你必须看起来不那么支持。
但最终，这是对更广泛的团队和更广泛的健康，组织和环境更有利的方法。这是，这是，我，我，我，我想当我第一次开始游戏管理时，我有同样的心态，让我来帮忙，我来帮你，我在这里帮你，我在那里帮你。
我会试着带上这些东西。这是站不住脚的，它会导致所有其他的，你知道的，进一步的问题，你在那个时候没有看到。我认为你只需要，通过，通过，你知道，通过听这种建议，通过，作为一个经理，你开始意识到，你开始意识到在某些情况下你需要采取一个，你知道，更坚定的界限，或者你需要画，你知道，你需要画障碍，这实际上是为了每个人的利益，而不仅仅是你自己的利益。
是的,
梅雷迪思:绝对的。我完全同意。关于你刚才说的，我有很多话想说，但我也觉得我们应该在文章中进一步表达，这有点像描绘了一幅没有良好边界的经理的画面。你说的是谁可能采取了过分顺从的，Mimi人讨好的方法来处理事情，你知道，例子是，这是一个周日，这位经理走进办公室。
他或她有很多猴子要处理。他们需要安静的时间，没有周围的人，基本上完成团队的工作。你知道，他们看着窗外，碰巧就在高尔夫球场对面。嗯哼。在那里，所有的直接下属都在愉快地打周日高尔夫球。
然后周一，一个直接下属进来，敲了敲门，然后。嘿，你说过你要解决的那个我的问题解决得怎么样了?我敢打赌，你知道，会有很多人读到这篇文章后会说，哦，我也经历过。是的。我突然觉得我现在是那些向我汇报的人的下属，他们在等着我采取下一步措施来解决我遇到的这些大问题。
无意中通过微妙的元素不当处理使我自己变得神圣。嗯。。我记得你说的，哦，不好意思，继续。
大卫:还有一个，我认为这是完全正确的。我认为这是一个很能引起共鸣的比喻，还有另一个元素让我很惊讶当我重读这篇文章准备的时候，高尔夫球场上的人，直接报告的人都在谈论经理如何不能做出决定，把一切都耽搁了。
要是他们愿意就好了。你知道，只要，只要把事情向前推进，你知道，每个人都能完成他们的工作。与此同时，就像你说的，经理被关在办公室里，试图处理60只猴子的饲料，仍然在努力控制一切。
梅雷迪思:是的。是的。我喜欢这篇文章提到的这一点，因为我觉得没有一个经理应该在周日出来上班时，不得不听到每个下属都在抱怨什么。心理上的影响太大了，但是我完全同意你所说的。
我也认为你的观点，当新的经理进入。在美国，人们往往有一种取悦、支持和把事情做好的愿望，他们想让情况和动态让他们的报告感觉，哦，感谢上帝，因为他们为我解决了这个问题。嗯哼。等等。但是随着时间的推移，我认为特别是如果你有很多事情要处理，有很多事情要完成，我认为最健康的方法，有文章说。
我认为它可以走得更远，但你知道，它肯定是支持界限的。对问题所有权的极其清晰和精确的描述和分配。我想我们应该讨论一下它给出的一些语言。我认为，对我来说，好的管理就是好的、清晰的、稳固的。
现在，我认为这篇文章没有充分探讨的是，作为一名经理，你也可以自行决定何时达到自己的界限，并出于任何原因决定，实际上你将拥有一些你希望团队拥有的东西。因为各种各样的原因在这个问题的背景下，我想我们可以稍微讨论一下。
但是我想停下来和大家聊一聊。嗯。好的。这就像1970年代的语言,但在这个故事在这一点上,经理的周日受够了他的工作,而他的团队事物和如何来问他,基本上,他提出了很好的、健康的边界和他会见一个下属在周一或周二早上,读条,当下属的猴子在他或她的经理在约定的时间见面,第二天,经理用这样的话来解释基本规则。
当我帮你解决这个或其他问题时，你的问题不会变成我的问题?一旦你的问题变成我的问题，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人，当会议结束时，问题会离开这个办公室，就像它来到你这里一样。
你可以在任何PO指定的时间向我寻求帮助，我们将共同决定下一步将采取什么行动，以及我们谁将采取行动。在极少数情况下，当下一步轮到我的时候，你和我将一起决定。我不会独自行动的。经理对每个下属都遵循着同样的思路，直到上午11点左右，当他意识到他不必关办公室的门时，他的猴子都走了。
他们会回来的，但只有预约，他的日程表会保证这一点。一个。我不得不说我很喜欢这个，但是。也许这在74年是合适的，我只是不能用，我可以在这一点上把它传达给别人，但我永远无法想象使用这种语言，对吧。这样说。我觉得你会得到一个茫然的眼神，有人会说，你到底是怎么了，但我很喜欢这篇文章给出了有用的语言，因为我觉得，尤其是对新经理来说，找到你的管理风格实际上就是找到。你用来表达你认为正确的事情的语言，以及你本质上想要建立的基本规则和方法。
所以我绝不会推荐任何人使用这个脚本。嗯。。但我确实认为，找到一种现代的、更具协作性的、不那么居高居高下的方式来表达这一点，在试图做出这种转变时是非常有帮助的。你对此有什么看法?
大卫:是的，不，我完全同意。我的意思是，senti，我认为这种情感是，是令人钦佩的，它是，你知道，我非常符合我之前说的，听起来很刺耳，听起来很刺耳，再说一次，语言过于刺耳，但就像，甚至这个概念听起来都很刺耳。
说，你知道，这个问题是你的问题，它不会成为我的问题。这似乎是一个非常，你知道，这似乎是一个非常对抗性的事情，一个经理对一个下属说。但现实是，这是。任何工作场所都需要发挥作用。
经理有他们自己的问题，他们自己的猴子从其他方向和上面来。他们不能承担所有的问题。他们的工作是管理，而不是仅仅为他们做其他人的工作。。这就是当猴子一直仰面着地时所发生的事情。
所以，画出这条线的概念，并在这条线上非常坚定，我认为是非常正确的。但是，就你的观点而言，我认为无论是字面上的语言，还是背后的一些情绪，都是相当极端的。我肯定会认为任何一个。从他们的经理那里得到这样的谈话会感觉不被支持。
我认为这是合理的。有很多方法基本上传达了同样的概念，一般来说，你的问题还是你的问题。我会在那里帮助指导你，帮助你决定你的行动路线，但这仍然是你的行动路线。我认为这是，我认为这是正确的观点。
我认为，虽然，你知道，我知道的一件事是，我们稍后会讨论一些，我们可能会对一些文章吹毛求疵，尽管我们有多喜欢它。对我来说，有一件事，你知道，很突出，我认为这是很常见的，在很多这样的管理指南和文章中，都是一样的，把所有的猴子都看成是一样的。
我认为，你知道，世界上有很多不同种类的猴子，我认为不同的情况下会有不同的方法。这种方法，这种，你知道的，强硬的屏障方法。可能99%都是正确的。但我可以想象，即使在1974年的工作环境中，在某些情况下，经理说，让我买那只猴子，那只特定的猴子更有意义。
我会选那只，因为不管我有什么原因，但其他99%的猴子会和我的员工在一起。但你知道，论文只是，你知道，它并没有打开这种可能性的大门。
梅雷迪思:是的。。我认为SAP的前提是员工有能力有效地解决这些问题。
嗯哼。当然，作为一名经理，有时你可能会遇到一个问题，你会想，嗯，我有一个问题，我的团队成员不能解决他们自己的问题。我觉得在那种情况下，你知道，有时候你就像，这个人。可能是我自己的错。
就像我把这个人放在一个滚轮的位置，这对他们和我们都不是最好的。我怎么解决这个问题呢?但我认为通常情况下，实际上这个人需要一些支持、指导和培训，以便在未来如何做到这一点。然后我认为这些界限和原则仍然适用，例如，我可以想到和我合作过的新经理，我仍然会，你知道，我们有一个团队的新经理，有一个人，我觉得这个人适合这份工作，但我知道他们在明年需要大量的指导和培训才能真正做到这一点。
一些基本的事情是，第一，我们是否有一个滚动的议程文件。我对每个人都是这样。我认为。你说得对。对每个人也是如此。是的。但我觉得在这个时刻它尤其重要，因为当问题通过电子邮件在一天中出现时，在会议中我们使用Gchat，比如Slack，等等。
你作为经理说空白对你很有帮助，你能把这个加到我们明天的议程里吗?是的。第二点就是要经常和他们见面，比如每天和他们见面，这样你就可以和他们在一起。克服他们面前的挑战。你知道，我做过像写电子邮件，政策文件之类的事情实际上做过任何需要完成的电子表格工作，就像在人们面前做的那样。
有时候他们可能会说，我能不能先挂了这个电话，如果你真的要去的话?我说，不，不，不。如果你做不到，也没关系。但你得看着我做，然后问问题这样下次你就能在我的支持下在我面前做了。然后六个月后，你做了这件事，我们再也不提这件事。
所以我确实认为只有预约，划分和问题的官方所有权仍然是有帮助的，即使你需要做很多指导，培训等等。我觉得你们也采取了类似的方法。我不知道，你对此有什么想法?我觉得是的，你是不是，我觉得你也在做同样的事情。
大卫:是的。好吧，我，我想我，我想我知道我李尔王是从哪里学到这些技巧的，你知道，我，我，我一直是我确定的人，在某些情况下，你知道，通过工作，你知道，向你展示，向我展示你知道，如何，如何做这些事情。然后我就，你知道，把它放在心里，然后试着，你知道，拥有它，这个过程在前进。
这样我们以后就不用一起做了。然后我对向我汇报的人采取了同样的方法，经理和其他，你知道，因为我，我非常同意，我很欣赏，你知道，多年来我自己的经历。我确实，我确实认为，就像你说的，在很多情况下，认识到有一个双重问题是很重要的。
短期的，长期的。短期问题取决于实际情况。需要是，你知道的，客户心烦意乱。政策需要制定，沟通需要在任何情况下展开。但还有一个问题，这个人理想上拥有这个问题，却不知道如何解决这个问题。
所以解决方案，你知道，在这篇文章中，你知道，我认为它确实打开了一扇门，让我们可以就如何共同解决问题展开对话。但是他们提出了这样一个观点。而且，你知道，那个论文作者说，你知道，这仍然是你的。
你知道，你就是那个做这件事的人。当我认为你是完全正确的时候，我才会发表意见，就像有些时候，经理自己做是有意义的，但是为了解决，为了解决短期问题。但他们也在通过培训和教学来解决这个长期问题，现在减少了未来出现同样情况的可能性。
我认为这确实说明了，你知道，其中一个关键。这篇文章的关键是，我认为在真空中，任何一只猴子，你知道，它可能会出现。对于经理来说，他们自己就能解决问题。你知道，这可能是当时最有效的做法。
但当你着眼于整体情况时，当你，当你试图大规模地做这件事时，经理就完全站不住脚了，所有这些猴子，所以，就是这样。我认为，这真的对我来说，关于管理的更广泛的框架，你确实需要有这个，这个，作为一个经理，比你作为一个，你知道，作为一个工作人员有更广阔的视野。
更广阔的视野要求你不要让自己负担过重，也不要把问题抛在脑后。你需要努力解决这些问题，但同时也要工作。创建一个不允许这些问题不断产生的系统，或者至少，确保这些问题不会因为必要而不断落到你的背上。
梅雷迪思:是的。当你继续说的时候，我也在想我对这种方法的感觉，即使你和一个你在中间的人在一起，通过这种方法的元素来指导和支持。这是双重的。第一，减少倦怠是非常重要的，因为如果你觉得团队中出现的每一个问题都是你自己的，嗯。
每天早上起床，登录邮件，看看有什么新鲜的地狱在等着你，这种精神负担从存在上来说是可怕的。这是不可持续的。而且，我认为，你知道，完全可能导致倦怠。100%。所以我认为，这些界限有时也会让你感到更快乐，或者至少对我来说，作为一名经理感到更快乐。
我不希望每一件出错的事情都成为我当时或将来的问题。而且，我认为从长远来看，这些做法对于建立一个更强大、更自主的公司是必不可少的。通过做这项工作，即使它是一个更完善的版本，你和人们一起工作，但不为他们做工作，你在训练和发展一个团队，在两到三年内，你知道，如果你只是为他们解决问题，他们会领先很多年。
我不得不说，我对这一点有明确的感觉。你不像我们的，我们的，创意制作和服务管理团队，一般来说，我想，伙计，每个人现在都做得很好。就像，我处在一个我可以权衡，建议，监督，提供意见的位置，但我不觉得每个人，你知道，我不会醒来，想今天会发生什么?
谁拥有这个问题?所以对我来说，对我来说，这就像自由，对我的总体幸福来说是非常必要的。但我确实认为，让我们来谈谈我们认为今天行不通的东西。对我来说，我想说我有两种感觉。第一，沟通，就像那种过时的语言一样，我觉得在过去的50年里，我们已经进化了很多，职业规范发生了很大的变化，而我没有。
我无法想象一个老板说了这样的话却不接着问，你对此有什么感觉?你的投入是什么，你的收获是什么?就像我认为现在非常重要的是，我们总是鼓励和开放，诚实，透明的双向对话。因为我，我，我也喜欢这篇文章的漫画版本，一切都变成了地狱，就像有一天，经理走出他平静的办公室，30只猴子从天花板上挂下来，把东西点着了，因为没有人能有效地沟通，他们无法解决问题。
没人跟经理说话。因为他们不敢说没有他他们就解决不了问题。他们误解了他说的话，因为他没有检查，你知道，确认事情已经沟通和理解了。可能，可能很快就会恶化。所以在沟通方面，我认为这在今天是行不通的。
作为一名教练，你必须更加努力地工作，以确保人们理解并与你所说的一致，然后，我也认为现在有这么多的角色，对球员教练的期望越来越高。如果你要担任一个重要的管理职位，你的期望就是培训和发展你的员工，让他们做需要做的事情。
我觉得很少有人刚刚被任命为一个重要的领导角色，团队很棒，他们已经做好了准备。你只是在监督那些有25年工作经验的人确保一切都。继续跑我是说，我相信会发生这种事。
我只是，除非我没怎么听说过这些角色。这对我来说是两件事。你呢?你觉得什么不适合你，也不适合这个时代?
大卫:是的。不，我觉得，我觉得非常非常相似。我的意思是，我认为我完全同意，你知道，沟通方面。我，你知道，在这个场景中，你是，你是，你提到了，你知道的经理，或者是文章中的场景，经理有所有这些会议，他们把那句话，你知道，传达给每一个员工。
所有的猴子都被放回到工作人员的背上。经理的办公室很干净，没有猴子，你知道，他似乎有片刻的平静。但就你的观点而言，在那种情况下，我可以看到，你知道，在你描述的卡通版本中，经理离开办公室，看到猴子没有在他或他的办公室里，但它们也没有在员工身上，因为他们都辞职了，现在有大约30只猴子在办公室里奔跑，破坏一切。
我认为，你知道，现实是，你知道，今天，员工方面有期望，你知道，你会从你的经理那里得到什么样的待遇，在一个工作场所。如你所知，你知道，你，你和我还有其他的人，你知道，在过去的一年里，你知道，有很多的需求，对很多，很多的角色，这些天人们有可供选择的机会。
当然，人们希望在一个能给他们报酬的工作场所工作，但也希望在一个能让他们感到有价值的工作场所工作。你知道，这里的环境总体上是高效的，合作的，相投的。我认为，你知道，一个经理以这种方式制定法律，非常清楚地表明他们不会提供超过最低程度的帮助。
这对很多人来说是行不通的。他们会，他们会找别的地方，这就是现实。所以我认为作为一个经理，你。你知道，你需要确保你没有雇佣太多猴子，但你需要确保你的团队保持完整，如果团队实际上是由高质量的人组成的，你想留住他们，在他们目前的角色中。
是的，所以我认为现实就是，你知道，有些策略在当时可能是可行的，但就是太苛刻了。你知道，这不是他们是否有效的问题，他们只是对当前的环境来说太苛刻了。
梅雷迪思:是的，这很有趣。它是。在某些方面，当我读这篇文章时，我觉得我所描绘的环境是50年前人们在同一家公司工作30年的环境之一。嗯哼。他们的希望就是继续做扎实的工作，继续晋升。
现在有越来越多的人跳槽。在某种程度上，比如创建偏好或不创建偏好不是一个正确的词，不管我想说的是什么，我在这里用的是倒引号，但更专业地遵循他们的幸福，改变一些事情。
所以很多人，我认为，都在寻找他们。谁会帮助他们，支持他们，养育他们。所以作为一名经理，很多人，不是每个人，但很多人都在寻找导师。我认为这在某种程度上是复杂的，因为历史版本更具事务性。
就像你不必觉得你的老板给了你典型的父母式的认可或正确的培养和推动你前进。你只需要知道他们想让你做什么让你觉得你做得很好，然后努力。现在它有点，更复杂了，在某些方面我觉得，哦，可能会更好。
就像我们都是人。当然，你想要和那些你可以学习、联系、有良好工作关系或友谊的人一起工作。，但工作仍然是事务性的。有时候，我觉得那样会更容易，但是我不知道，你明白我的意思吗?
大卫:我做的事。我想，我想回到你之前说过的一些事情，我认为在新经理中非常普遍，那就是，这种成为人们的取悦者的动力。
但我觉得，你知道，那，那听起来，你知道，那听起来。，这听起来像是一件消极的事情。通常这里的含义是，你就像在说什么，你知道，在这篇文章中，在这篇文章中，在这篇文章的开头，在员工的例子中，你知道，让他们快乐的是，你知道，把猴子从他们背上拿下来。
但我认为现实是，你知道，一个男人，一个好的经理应该是一个讨人喜欢的人，因为他们希望他们的员工在他们的角色中感到快乐。人。如果你的员工对自己的角色不满意，他们就不会把工作做到最好，他们也不会一直呆在这个角色上，他们最终也不会感到快乐。
但这并不意味着你要做他们想做的任何事，或者为他们做他们的工作。我认为，如果你的团队中有这样的人，那就需要让他们开心。你不希望这些人长期留在你的团队。所以这个问题自己就解决了，你知道，不要把那些猴子放在你想要的人身上。
我认为这对大多数员工来说都是真的，你知道，根据我的经验，他们不希望自己的工作是为他们而做的，但他们确实想清楚自己的工作是什么，以及他们应该如何去做。但他们还是想成为做这件事的人。所以我认为一个好的经理，就像你所说的，就是提供某种程度的。
指导，并采取的方法，你知道，告诉他们如何在未来取得成功。但这并不意味着你又在为他们做他们的工作。所以，我认为你知道，有一个取悦人们的因素，引用不引用，但要明白这不是，这并不一定不是简单地为他们做别人的工作。
还有很多事情要做。员工满意。但作为一名管理者，这是很重要的，要保持团队的生产力和快乐。
梅雷迪思:是的,完全。这是一种不只是嗯哼的校准。你知道，这是谁的问题?我什么时候达到自己的极限并解决问题，而不是什么时候把问题交给他们?
还有，他们感觉如何?这意味着什么，你知道，如果某人压力很大，但他们是一个关键人物，例如，一个问题出现了，也许在其他几周你会说，好吧，你。我可能会，你为什么不考虑一下，周二给我带来一个计划。跟我谈谈，跟我说说。
我会给你任何反馈。现在，就像我说的，这可能是几乎所有问题的正确方法。但是你，也许在某个时刻，你会说，嗯，他们需要和我聊15分钟，我能看出他们对此很沮丧，我想确保我听到了他们的声音。
第二，我可能会建议一个更合作的方式，让我们约好时间一起解决这个问题。你知道吗?就像不断的校准，嗯，他们做得怎么样?感觉和知道，如果他们在挣扎，你不想，而不是不给他们最后一根稻草，让他们那天或那一周都过得很好。
所以管理中也有类似照顾的元素，这篇文章没有涉及到。在所有。但就在你说话的时候，我在想我发现的一些事情，就像，你知道，当我们培训、指导、指导的时候，你必须确保你团队里的人在大多数时候都对你持开放态度，并对你的想法感兴趣。
因为如果你雇佣了一个人，特别是任何职位，我想说的是，尤其是管理，但实际上我不知道这是不是真的，他们确实是。对你的想法和做事的态度完全不感兴趣，而且可能还没有完全准备好以自己的方式完美地处理问题。
嗯哼。这是真正具有挑战性的时候，因为你几乎是在试图说服某人接受你的经验、输入和反馈。这可以创造一种，我认为如果你知道某人需要你的指导和支持，而不是一个完全自主的贡献者，你必须试探一下，确保他们愿意接受。
否则，你们俩都会很痛苦的。。
大卫:是的，不，当然。我认为，我认为还有一个因素。我,我,我,你知道,我,像你描述你,有这样的心态,我,我开始思考,你知道的,人,我多年来管理,我觉得这样的人,你知道,他们可能不是,它可能最终没有成功,因为我认为,你知道,这有一个元素,我想回到你知道的概念,人们取悦一个o元素,你想要你知道,你需要确保你在校准，就像你说的，找到正确的方法来管理某人。
有时，我相信有些人，你知道，不接受我们在这里描述的方法，但仍然能够在他们的角色中发挥作用。但我认为通常情况下，那些对这种，你知道的，一般的，我认为是良性的方法如此封闭的人，我们在这里描述的人，也可能会遇到他们既没有能力也没有兴趣解决的问题。
最终，从长远角度来看，这是不可行的，在大多数情况下，也许不是全部，但在大多数情况下。
梅雷迪思:好吧。我觉得这是个很好的segue因为我知道一个。我们已经讲过一点了，我们还想讲一点，那就是向上管理。
我觉得你已经谈到了一些关于管理的问题。首先，我想承认，我不想让你在播客上陷入尴尬的境地，好吧，好吧，好吧，梅瑞狄斯，最后，让我告诉你我为解决你的狗屁问题所做的所有事情，我相信你也做过。但是，也许我们我是说，如果你愿意，我可以接受，但是，也许我们可以私下谈谈。
我想说，也许我们会专注于我们自己的团队，我不会，你知道，我不会和你说话。我可以在理论课上讲，但我想从你开始，当谈到你的团队成员时，你希望他们，尤其是新人，了解什么是向上管理?我很好奇你对这两方面的看法，包括向你汇报的员工，以及你手下的经理和董事。
大卫:是的。所以我认为，我认为有一个很大的元素，你在校准之前用的词出现在我的脑海里。我认为成功的向上管理是，我想我也在考虑，取悦人们，我认为，你知道，无论你的角色是什么，你都想要和你的经理有良好的关系，你的经理比你自己更能决定，你的关系运作的方式。
但这并不意味着你不能，你知道，不能找到方法，你知道，工作，在这个系统中工作，你知道，为你自己的风格，为你自己的，你知道，为你自己的优势，我想。所以，我想说得更具体一些，你之前提到的一些东西，实际上我一直在暗指这次对话的早期部分，但你提到了议程的概念。
我确实采取了你所描述的方法，每个向我汇报的人，我们都有一个共同的议程文件。我会定期在上面填满项目为我们下次见面做准备。但我也非常希望他们自己这样做，我很清楚地告诉人们，我希望他们这样做。
随着时间的推移，你知道，这个，我在想，你知道，一个新的，一个新的雇员或一个新的经理。随着时间的推移，我预计我们议程上的大多数项目将是他们增加的项目，而不是我把你们加进来的项目。我会补充一些东西，但我想让他们告诉我我们需要讨论的是什么。
而且，你知道，我，我，我让他们知道，非常清楚，但它并不总是，你知道，它并不总是直观的如何去做。我认为有一种技能，知道如何，你知道，把什么东西带到议程中，以及如何构建它们。最近我和一个向我汇报的人谈话他实际上在培训另一个进入管理层的人。
我们正在进行确认谈话我突然想到，我想让这个新经理。在这方面要像现任经理那样管理我。所以我说，我告诉现任经理，我想让你和新经理一起做一个议程培训。我想让你，训练她为我们的一对一制定并传达议程就像你对我们的一对一那样。
我认为这是，你知道，不管是，你知道，让我背上猴子，但在后面，向我汇报的人，但也准备新的人，你知道，和我一起工作，以我想要的方式有效地管理我。我指导做这个培训的人，我没有给她这个培训。
随着时间的推移，她清楚地发现这是我喜欢的议程设置方式。这是我希望得到的信息。这对我们双方来说都是最有成效的谈话。她只是随着时间的推移进行校准，直到议程总是，你知道，我总是打开它们。
我觉得太完美了。这就是我们要谈的。这是我开始工作所需要的所有信息。我们从哪里开始呢?．所以我认为，你知道，那是，我想，我想，我认为她可能为我自己学到了一些东西。因为我认为这是我努力采取的方法，你知道，你和我，你知道，我试着确保我们的，你知道，我确实认为我，我，你知道，试着掌控大多数议程项目，我试着准备好说，这些是我们需要讨论的事情。
这里有一些有用材料的链接，你知道，这是对话所必需的。我想，也许在某种程度上，我只是下意识地发现了我发现的，我们的谈话最有成效的方式。我觉得，我试着采取我认为会有意识或潜意识地产生这些结果的方法。
我认为，如果你一直积极地进行校准，随着时间的推移，你会学到某些东西。
梅雷迪思:是的，我认为那是，那是百分之百正确的。就像你说的，我在想。。嗯，我的意思是，首先，我觉得我需要说，你在我们的议程和会议上做得很好，这是我喜欢和你一起工作的众多原因之一。
第二，我意识到这些年来，我管理过的人在某些方面，特别是在早期，不知不觉地或他们自己，知道如何与我共事，你知道，第一，与人共事10年是一件很谦卑的事情，因为你会不断进步，变得更好，当你回想起来，你会说，哦，天哪，我希望我当初没有这样做。
但就像你说的，我觉得对我来说，我想对你来说也是，听起来你现在正处于其中。这些年来，我已经能更好地向新经理表达和清楚地说明如何最好地与我合作。我记得大概五七年前，我有一份新报告。
你知道你喜欢什么吗?作为经理，我该如何与你共事?我回想起那个组合，我觉得我在表达和表达上做得很糟糕，因为之前从来没有人问过我这个问题。第二，我认为我还没有，我还没有一个现成的答案或者完全形成我自己的感觉。
方法，精神和期望。我希望现在我在这方面做得更好了，就像，这就是我喜欢的，这就是我的样子，这就是我需要你做的。这就是我真正感兴趣的你的反馈。因为我们要弄清楚我们如何一起工作，我们如何一起工作。嗯哼。和。
听起来好像你也在其中，你会说，好吧，我管理了几年的经理，她明白了，现在你会说，啊，现在我可以向这位新经理明确地表达我想要的是什么。是的。以以前可能不会想到的方式去做。
大卫:是的。这是一个，你知道，一个有机的过程，现在它可以被一个更直接的，你知道，直接的过程所取代，你知道，这是我们最终决定的，它真的很有效。让我们从这里开始。而不是到达那里，甚至。。
梅雷迪思:是的。好吧,好吧。我知道我们只剩下几分钟了，但我想，我想问你，你在布拉夫顿已经十年了。
你一开始是做文案的。嗯哼。在美国，你现在是我们的服务副总裁，负责管理一个由三个部门组成的大型项目管理团队。我们的咨询团队有三个独立的部门。你认为你为什么做得这么好?你有什么建议给那些在类似环境中工作的人，他们可能想做你想做的事情。
大卫:我觉得你知道，在我们谈话之前，我一直在想这个问题。我认为，你知道，我觉得我在职业生涯早期犯的错误，我相信我最终纠正了这个错误，其中一个，我不应该说其中一个是我没有积极地寻找或试图为自己创造机会。
我认为我最终，事后看来，非常幸运，你知道，正如我，你知道，我的，我的，你知道，我的职业生涯，我非常幸运，你碰巧创建了一个，一个，一个团队。当我听说这件事的时候，我就想，哦，这听起来真的很像我想做的事情。我，在那之前，我是一个作家，我认为自己是一个作家，你知道，到此为止。
但是，你知道，当我回顾过去，我想到那些让我成功的事情，我喜欢我现在的角色和以前的角色，我的意思是，我仍然喜欢写作。我写了很多电子邮件和政策文件之类的东西，所以写作仍然是相关的。
但除此之外还有很多其他的事情。你知道，我，我很欣赏工作流程的发展。我很欣赏人事管理之类的东西，这是我之前没有考虑过的。因为我，你知道，对我自己和我的，你知道，我的，我的潜力，我猜是职业发展的看法有点狭隘。
所以我想，我想有两部分。这一点是，你知道，我想我给自己的建议是，给那些刚开始工作的年轻人的建议是，不要把自己太局限在一个盒子里，要试着开阔地思考你的技能和兴趣是什么。
你喜欢做哪些事情，并且还想做更多的事情?我，我不觉得。我本来是这么想的，我只是碰巧发现了一个机会。伴随着闪烁的灯光和刺耳的警笛。它就在我面前，我无法忽视它。
但我并没有积极地寻找这样的东西。事后看来，也许，你知道，我应该试着找一个机会，你知道，那些技能和兴趣，因为他们，他们，你知道，他们非常，你知道，他们是我非常重要的一部分。我认为，我很幸运地，你知道，得到了那个角色。
从那以后，我一直在培养这些技能，我相信我一直在寻求它，你知道，创造或抓住在布拉夫顿出现的机会。要么是新的角色，要么是新的责任，要么是新的角色和责任。但是，你知道，从那以后，我不认为他们已经那么明显了，你知道，对于一个客观的旁观者来说。
我一直在寻找它们，或者试图创造它们。我现在确实在用我在职业生涯早期没有做过的方式去做，我想我的职业生涯早期要被动得多。所以我认为。在某种程度上，你知道，这些机会可能会自己出现，但你不应该假设它们会出现，你应该寻找你应该寻找这些机会。
但同样，你也可以，你可以创造我发现的那些机会，如果你看到了一个需求或者你看到了一个改进的机会。有什么能阻止你说，我想做这件事吗?不是，你知道的，不是等着有人来举手或者谁想做这件事。
我认为这种精神在很大程度上是我现在对待我的工作的方式。我认为如果更早一点的话，这是有益的，只是，你知道，这不是我当时思考的方式。是的。
梅雷迪思:这也让我产生了共鸣。我想，我不知道。我也认为，有时候人们刚进入职场一两年，就已经结束了。
这太让人受不了了。嗯哼。弄清楚它是如何运作的，你更像是，我不知道确切的恐慌模式或战斗或逃跑，但你只是有点像，就像白手套一样，然后当，然后在某个时刻，你会说，好吧，但我想要什么?
我不只是需要证明什么，我还能保证基本的功能。是的。但是我同意你所说的，我也认为，你知道，我们马上就要结束了，但是我喜欢你所说的创造自己的机会，因为我认为很多人会感激，你知道，一个老板或一个下岗的工作机会来到他们身边，基本上是他们的梦想工作。
比如，我觉得你很擅长空白。你想做X, Y, Z吗?嗯。。我想我，你知道，这种情况时有发生，但你经常会有。你可以为自己开拓出一条路或者努力去实现它，或者你必须在别人之前就有自己的愿景。我认为对一些人来说，这可能会让他们感到不舒服。
他们就像，我不想，我不想强行说服别人我可以做X, Y, Z，但是。有时候你不得不这么做。但这并不意味着你不配。这只是意味着，你知道，这取决于你，向人们表达你能做什么。
大卫:是的，我，我同意。我认为，你知道，在某些情况下，有更直接的机会，比如一个新的职位空缺或可以被创造出来，但有时更多的是围绕着积累你的专业知识和经验。
可以说，这是我做过的一件事。这是一个，你知道，这是一个，这是一个，这是一个，这是我帽子上的羽毛，你知道，我，我自己看到了。我认为这是真的，对于大多数人来说，你知道，在管理和领导职位上，他们记得那些人，他们站起来，站起来说，我想做这件事。
然后真的这么做了。你知道，也许在那一刻没有一个机会可以永久地给予那个人，但是随着时间的推移，机会，你知道，会自然而然地，你知道，自己创造出来。然后你就成了我脑海中最重要的人。必须做出决定决定谁来领导这个新团队或者领导这个新计划，或者其他任何情况。
所以有时候，你知道，他们所创造的机会是在更遥远的未来，而不是你当时所能看到的。但这并不意味着他们不会出现。
梅雷迪思:我认为这是非常好的建议。好吧。戴夫，谢谢你陪我。
大卫:非常感谢你们邀请我。
我，我玩得很开心。我很感激。
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梅雷迪思:好了，各位。希望你喜欢我们和戴夫的谈话。
伊恩:下周我们将采访职业发展专家Ellen Gillis。
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