我不知道在内容创作领域有谁不是这样的有时怀疑自己的职业选择。
太难了，伙计!人们常常会问:白天处理数据会给晚上的创造力留下更多的空间吗?管理创意团队、工作、产品和流程是否比管理更客观的产品更复杂?我认为答案是:是的。还有:当然不是。无论你坚持做什么，无论起起伏伏，还是与他人合作，都可能会给你带来同等程度的挑战和回报。
但是，即使有了这样的观点，我仍然对其他有创意的专业人士产生了浓厚的兴趣——如果你愿意，我们可以称他们为Content People ?——蜱虫。正如Ted Lasso所说:“所有人都是不同的人。”
所以，为了有一个很好的借口来和有才华的人谈论他们作为创意人员、经理和领导者的工作，我推出了一个有限系列的Brafton播客，叫做——你猜对了——内容人。我们正在探索如何在内容中工作，并从我们的圣人客人那里提炼出每一滴职业建议、领导智慧或专注于工艺的技巧。
我们将会拍摄18集，其中有9集已经“准备好了”(这么说很有趣)。
你可以看看我们的第一集在这里，无论你在哪里获得播客，它都可以使用。订阅，评级和评论，如果你喜欢它，感觉慷慨-我们会很感激。
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我们的第一位客人很不错。我和意外创意公司的创始人托德·亨利(Todd Henry)聊了聊，他写过几本关于在创意环境中成功工作或领导的书，包括《意外创意》(the Accidental Creative)和《群虎》(Herding Tigers)。后者是我的最爱，也是我经常与布拉夫顿的管理团队讨论的话题。
未来的嘉宾包括:
Atoosa鲁宾斯坦她是《十七岁》和《CosmoGirl!》的前主编。杂志。Atoosa带着她自己的子堆栈Atoosa Unedited和最近的TEDx演讲回到了现场。
艾米Odell，时尚记者，著有“《后排故事:时尚行业局外人的视角》以及《安娜:传记》(Anna: The Biography)，她还是《后排》(Back Row)子专栏的作者。
金伯利布朗她是The Cut职业建议专栏《你的下一步》(Your Next Move)的作者和专栏作家。．
悬崖史蒂文斯他是Liberty Mutual的董事总经理，也是其内部机构Copper Giants的负责人。
还有很多才华横溢、令人印象深刻的人，他们慷慨大方地贡献了自己的时间、意见和想法。
如果你有什么想法，意见，或者建议未来剧集的嘉宾，你可以联系我和我们的制片人伊恩·瑟文ContentPeople@Brafton.com．
感谢阅读。我希望你能给我们一个机会，让我们知道你的想法。
梅雷迪思法利
Brafton的首席运营官(现在是Content People的主持人)
播客记录:
梅勒迪斯法利:
你好,每个人。欢迎来到Content People，这是一个播客节目，我们在这里与聪明人谈论创造性工作、创造性领导以及他们的职业生涯。本播客由Brafton制作。
Brafton是一家由全球创意专业人士和营销专家组成的内容营销公司。我叫梅雷迪思·法利。我是Brafton的首席运营官。这意味着我要监督我们的创意制作和服务团队，我和伊恩·瑟文在一起。嗨,伊恩。
伊恩Servin:
嘿。
梅雷迪思:
我们的创意总监为我们制作了这个播客。谢谢你，伊恩。
伊恩:
绝对的。我对这期播客感到超级兴奋。托德的第一集让我超级兴奋。和一个非常有趣的人的对话真的很有趣。
梅雷迪思:
是啊，我也是。托德·亨利自称是创意实验室革命的军火商，也是意外创意公司的创始人，该公司与个人和团队合作，找出并培养创造力。
他经常就生产力和领导力等话题发表演讲，他还写了很多好书，包括《偶然的创造力》、《空虚而死》、《比言语更响亮》，以及最近的《群虎》，这本书都是关于教人们如何成为有创造力的人所需要的领导者。
《群虎》是我读过的一本书，我喜欢他的一些见解，第一，管理创意团队与管理不同类型的环境有什么不同，你需要为你的创意团队创造挑战、安全和结构的方式。他有一些非常有趣的概念，我们会在播客中深入探讨。我沉浸在他的内容中，甚至与他交谈。我认为他真的让那些在经纪公司或创意环境中工作的人感到被看到、被听到，而不是疯了，他给出了非常好的建议。
你觉得和他的谈话怎么样?
伊恩:
嗯，太棒了。我认为，你很难找到这样的人，他不仅对管理理念和创造性的领导有深刻的思考，而且还是一位实践者，他经历过这些经历，而且非常善于表达，可以就此写一本书。所以这整件事真的很独特，最终给了我们一个非常有趣的采访。
梅雷迪思:
我想我们该把时间交给托德的采访了。
伊恩:
绝对的。
梅雷迪思:
我们希望你喜欢这次谈话。能和托德交谈真的很有趣，我们很高兴能很快为大家带来更多这样的内容。好了，下面有请托德·亨利。
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梅雷迪思:
介绍你自己。告诉我们的听众一些关于你的事情。然后我很兴奋地讲一下你是如何进入创意管理领域的以及你在这方面的专业知识。然后谈谈你的专业知识和《群虎》，我是它的忠实粉丝。
托德·亨利:
当然。是的。所以我，嗯，我喜欢非正式地给自己贴上创造性革命的军火商的标签。这是我描述我工作的一种有趣又庸俗的方式。但真正的意思是，我帮助那些每天都要按需创作的人，了解以创作为生的动力，以及我们可能不知不觉陷入的一些陷阱，以及我们可能陷入的地方，以及如何超越这些陷阱，你知道，大多数人不会因为拥有技能和才能而挣扎，去做他们需要做的事情。是看不见的动力绊住了他们。
我很早就知道了这一点。我是一个组织的创意总监，领导着一个大约40人的团队。在那段时间里，我真的在努力寻找其他能和我有同感的人。我所纠结的是，我既要做好自己的工作，又要领导其他人每天创作作品。所以我开始，你知道，和其他一些公司的创意总监交谈，你知道，城里的一些公司，领导团队的人，只是问他们，嘿，你发现了什么?你在找什么?你在你的团队里看到了什么?他们说，我们也什么都找不到。
所以我决定创建一个资源来讨论按需动态创建。我在2005年开始了一个播客，叫做“偶然的创意”，哇，到现在已经17年了。
当时，我认为我在播客游戏中真的很晚，这有点有趣，回想起来，我认为我在2005年的播客游戏中迟到了。但播客很快就火了起来。有成千上万的人跟着听。看到这种情况的发生是非常令人兴奋的，因为我觉得，嘿，现在有一个社区，我们可以在那里谈论这些动态。
这导致我被邀请在一些会议上做演讲，并在一些组织和诸如此类的地方演讲。所以我很快就明白了，好吧，我认为这可能是一门生意。所以我最终创建了自己的公司，2009年，企鹅兰登书屋为我的第一本书《偶然的创意》提供了出书合同。这本书出版于2011年。真的，在过去的11或12年里，我一直在世界各地旅行，教导人们和团队如何同时变得多产、聪明和健康，这很难做到，但如何做大量的工作，如何做好工作，如何以一种可持续的方式做。
你知道，正如你提到的，这导致了其他几本书，包括《群虎》，在某种程度上，这是《偶然的创造力》的后续。偶然的创意是针对个人的创意专业人士。《牧虎群》的目标受众是那些每天都要带领有才华的人的领导者，帮助他们了解有才华的人需要什么才能茁壮成长。我会在会议或公司活动上发言，诸如此类。人们会说，嘿，《偶然的创意》对我真的很有帮助。谢谢你写了那本书。让我跟你说说我的经理，好吗?
所以我意识到，经理们并没有能力领导有才华的人，也不知道他们需要什么。所以这本书的真正目的就是帮助管理者理解创造性工作的独特性质以及有才华的有创造力的人为了茁壮成长需要什么。
梅雷迪思:
是的，我觉得，你知道，每次你说话或我当我读你的书时，我觉得你有一种能力，能真正击中作为专业创意人员或创意经理的痛点。无论何时我参与你的任何内容，我都非常喜欢看到、听到和建议。我喜欢《牧虎队》这本书，我觉得你给了那些从创意角色转变为管理角色的人一些非常有力的建议，你知道，潜在的陷阱、挑战或错误，这些人可能会在这个角色上遇到，或者解决一些常见压力的方法。我认为这真的，我认为你只是，你知道，你有这样一种方式，你说过你对那个空间的人来说是一个不可思议的资源。很多，你知道，Brafton邮件列表上的人来起草见解，例如，这个播客的观众是每天都在工作的创意人员，以及努力为他们的团队创造良好体验的经理或董事。为了做准备，我重温了放牧虎。有一件事我非常喜欢，花了很多时间思考，发现非常吸引人的是你画的四边形。我想知道你是否能谈一谈管理者如何识别人们何时陷入困境，何时愤怒，以及他们可以做些什么来为他们的团队创造最成功，最稳定，但最具挑战性的环境。
托德:
是的。因此，有才华的人要想茁壮成长，做到最好，确实需要两件关键的事情。首先是稳定性。这也是我们经常听到创意专业人士抱怨最多的地方。在项目进行到一半的时候，流程一直在变化，或者我老板的老板还没有决定好她对这个项目想要什么，或者客户，你知道，在工作进行到一半的时候，一直在改变范围。但是他们想保持相同的预算，但范围一直在变化，你知道，在工作中或其他地方。这些都是我们经常听到的抱怨。好吧，他们真正谈论的是缺乏稳定性。缺乏过程的可预见性或过程的清晰度。在某些情况下，期望不够明确。 You know, sometimes managers become really, really unclear and unprecise in what they expect from people, especially when they feel insecure about whether it’s the right decision.
所以当他们不确定的时候，他们会在交流中变得非常不清楚。这可能会导致缺乏稳定性，因为我甚至不知道我的目标是什么，你知道，我只是在努力弥补。所有这些都是稳定的一部分这是有才华有创造力的人所需要的，因为听着，我们在冒险。
我们在工作中取得了直观的飞跃。好吧，我们需要在这中间有一些稳定的基础，以便能够进行这项工作。如果一切都不稳定，包括过程，包括期望，包括我们所追求的目标，那么冒险就会变得非常困难。随着时间的推移，如果缺乏稳定性，人们最终会说，你知道吗，我厌倦了做一堆工作，然后不得不重做。所以我会一直等到你告诉我该怎么做。
你知道，我在很多组织中看到过这样的情况，人们会被烧伤，他们会被烧伤，他们会被烧伤。最后，他们会说，你知道吗，我就等着，直到你告诉我该怎么做，因为我知道你无论如何都会来改变它。这个过程没有可预测性和稳定性。显然我们不希望这样，因为这意味着我们不能充分发挥团队成员的创造力。稳定性是第一部分。
第二是挑战。所以这是有可能的，我经历过很多这样的组织有一个难以置信的高度稳定性。过程的可预见性，期望的明确性，所有这些。但这份工作对人们来说就像是迷宫般的重复工作，他们基本上就是在一遍又一遍地做同样的事情。你知道，客户会说，我们想做一些疯狂的新东西，把我们带到一个新的方向，但实际上我们只是想让你调整我们之前已经做过的事情。在这样的环境中，有创意的专业人士很难保持投入，只是保持动力，因为他们需要挑战。他们需要被推动。他们想尝试新事物。他们想提高自己的技能。他们想要伸展自己。 They want to implement new kinds of ideas. And when they feel like they’re just basically going back to the same well over and over and over again, it’s not very engaging for them. So the problem with these two things, stability and challenge, is that they exist in tension with one another. So as you increase the amount of stability within an organization, you tend to decrease the amount of challenge because you’re basically making everything more predictable, easier, more clear.
挑战感少了，对吧?当你增加挑战的数量时，事情就会变得不稳定。很多组织都会经历这样的周期他们会接受两三个新客户或者接受两到三种新工作，对吧?两三个新的大项目，有一段时间一切都很疯狂，因为我们一边做一边想办法把工作做好。然后随着时间的推移，事情变得稳定，甚至可能变得有点太稳定了，以至于开始变得无聊。它开始变得可以预测，人们觉得他们可能不像以前那么投入了。所以这里有一个技巧，那就是我们必须与团队中的每个人进行对话，讨论他们正在经历什么，他们需要什么程度的稳定，他们需要什么程度的挑战，才能让他们感到参与。这不是完事就完事的事。这是个人的事情。你们这些有创造力的人需要在你的团队中被单独和战略性地领导。
在《群虎》一书中有一些问题，帮助人们，帮助人们认同他们的团队。嘿，你现在感觉过度紧张了吗?你是否感到过度挑战?你知道，在这种情况下，我们如何为你提供更多的稳定性，提供更多的基础设施来支持你的雄心?或者，嘿，你觉得自己准备好迎接新的挑战了吗?你是不是开始觉得你的生活，你的事业有点停滞不前了?我们如何开始在你的工作中灌输这种精神，帮助你感到更有挑战性，更投入?再说一遍，这不是一套就忘了的事情。这就像一组刻度盘，你必须不断地调整，才能把东西放在正确的地方。同样要明确的是，我们将经历高挑战、高挑战、低稳定、低挑战、高稳定的循环。 We’re going to go through cycles. We’re going to move through these quadrants, as you described them often.
我们只需要意识到这是生活的一部分。这是工作的一部分，但我们也不能忽视指标，仪表盘，对吧，在我们的组织中，了解人们在哪里，他们的感受如何，这样我们就可以不断地调整这些元素，确保人们得到他们成功所需的东西。
梅雷迪思:
是啊，不，这很有道理。我想我很好奇你的建议是，一些有创造力的人，我认为，非常直言不讳，非常乐于与他们的经理交流。他们会说，我感觉被困住了。我觉得很无聊。我有点累坏了。我想要XYZ。在这些情况下，经理会说，好吧，好吧，让我们看看我们能做什么。在其他情况下，你知道，有些人可能他们自己没有感觉到或看到它，但它开始显现出来，或者他们可能不像他们的经理那样直言不讳。
也许他们的第一个想法是，也许我只是需要一份不同的工作，或者去其他地方工作，因为我不再适合这份工作了。我觉得有时候我真正鼓励人们做的是如果他们开始朝那个方向思考的话，那就是思考，你在沟通中对你的需求和你在寻找什么有多清楚，你在哪里。
所以我很好奇，你对经理和创意人员有什么建议，关于保持彼此同步，你知道，进行良好的对话，讨论他们如何校准，以确保创意人员感到支持，但有挑战，对经理来说，他们的团队尽可能稳定。如果这对他们来说都不是很自然的话。
托德:
是的，我的意思是，我认为这一切都归结于，就像你说的，它归结于对话，并有意地进行这些对话，不允许事情随波逐流，不允许组织惯性接管。我认为我们必须非常小心，以确保我们的谈话不舒服。
作为管理者，我们必须主动发起这些对话。我们必须推动人们，因为当我们进行这些对话时，我们推动人们与我们分享他们的经历，这在组织内创造了一种问责制的氛围。这取决于专业人士，团队中的人分享他们的经历。
如果你给他们一个这样做的切入点，你为他们做了一个模型，嘿，我真的很关心你的经历。我真的很关心，你是如何投入工作的。我关心的是我们的流程对你的影响。我真的很在乎。我真的很想确保我们正在尽一切努力帮助你成功。他们不会和你分享他们的挣扎。这完全取决于他们。作为管理者，你也无能为力。
但你必须确保你为他们树立了榜样，这是一个安全的地方，鼓励脆弱。真实是被鼓励的，但我想说清楚这点。真实不是透明，对吧?真实和透明是有区别的。有时我们认为真实意味着，嘿，你知道，我，我是一本公开的书。
我所知道的一切，你知道，关于我的一切，你可以看到，作为一个经理，这对一个组织来说是不健康的。有些事情你知道，但你的团队可能不应该知道。这可能会吓坏他们。就像有些事情我知道，但我不愿意分享，我讨厌人们把养育子女比作领导力。我讨厌那样。我真的，真的不喜欢那样，但我现在就去做。我知道有些事情我没有和我的孩子们分享，因为这会吓坏他们，因为他们不需要知道这些，他们也不完全理解。
他们不知道所有的信息，对吧?这在管理中也是一样的，我们知道有些事情并不总是需要在任何时候与团队分享。可能会有少数人被我们监控以培养未来的领导才能。我们想要分享这些，但你知道，我们必须创造一个环境，在这个环境中，人们可以畅所欲言，可以脆弱，可以表达他们的经历，而不用担心报复，这就是为什么人们通常不这么做。如果我说我不喜欢现在发生的事情，那就意味着我将会被训斥，或者我将失去参与我真正想做的项目的机会，或者类似的事情，或者我将来不会被任命为领导。
那么，你如何创造一个环境，让人们觉得可以自由地来找你，这样他们就不会觉得必须求助于他们的同事，从而造成一个充满八卦和抱怨的恶性循环，当你不鼓励直接与你进行这种交流时，经常会发生这种情况?
梅雷迪思:
不，我觉得这是个好建议。我喜欢真实和透明之间的区别。我认为，尤其是有时候，新的管理者可能会挣扎着找到底线，最终会因为隐瞒一些可能没有帮助或与问题完全相关的事情而感到有点内疚。所以我认为这是非常明智的。我的意思是，你知道，对我和布拉夫顿管理团队的很多人来说，我们真的很重视每周一对一的签到聊天。
我们经常说checkin，而不是check up on someone。你知道，我觉得尤其是在偏远的环境中，我也很想和你谈谈，你的想法真的很有帮助。但我认为一些人，一些经验和一些人只是比其他人更自然地舒服一点，就像在电话里闲聊，鼓励联系，还有一些实际的，你知道，有一个真实的谈话，感觉你可以诚实而没有高风险。
我很好奇你对那些有兴趣和员工一起培养这种环境的管理层有什么建议，你具体做了什么或者你推荐了他们采取的方法吗?
托德:
与信任有关的最重要的事情是要明白，你所做的那些小事会给你的团队带来信任或破坏信任。我们大多数人都不会公然对团队说谎。我们大多数人都没有公开地误导我们的团队，也没有故意地误导我们的团队。大多数人都在做一些小事，比如做出一些他们不知道自己能做到的小承诺。我把这叫做申报不申报物品。
所以他们会说，好的，我们下周二下午两点见。你知道吗?有事情发生了。我们只好改在明天上午10点见面。你知道吗?事实上，没有，我没什么好说的。你有什么要说的吗?我们好了。我们这周就别见面了。像这样的小事情会让他们觉得你不是一个值得信赖的人。 So when you need them to trust you, it’s difficult to gain the trust that you really need. So that’s the first, the first way. The second way is when we play the superhero, when we push everybody away, we don’t invite them into our thought process, but instead we push them away. We think that’s going to instill trust because we’re projecting, hey, look how competent I am. I know exactly what I’m doing. I know all the answers.
但是你的团队知道你并没有所有的答案，他们怀疑有些事情并不完全一致。所以我们不仅要邀请我们的团队了解工作内容，还要了解工作的原因，这意味着我们需要邀请他们参与我们的思考过程。有才华的人不仅需要了解他们被期望做什么，还需要了解为什么它很重要，为什么，为什么它很重要，它如何与拨款相匹配。我说的不是为什么，从广义的存在主义意义上来说，你知道，世界和宇宙。
我说的是为什么在他们工作的背景下，为什么这很重要?为什么这对客户很重要?为什么这对我们客户的服务对象很重要?或者为什么它对我们的组织，对我们将使用我们的产品或服务的人很重要?他们需要理解为什么它在战略上适合他们，以便更好地工作。
所有这些都是我们灌输信任的方式。有时候你和你的团队能做的最好的事情就是说，我真的不知道正确答案。我很想和你谈谈这个问题。你觉得我们该怎么做?我们来谈谈吧。让我们一起想出一个解决方案，因为我有些怀疑，但我真的不知道什么是正确的。这是与团队建立信任的好方法。
我们认为这会破坏信任因为我们不应该知道所有的答案吗?但现实是否定的，他们知道你不知道所有的答案。所以有时候邀请他们进入你的思考过程是很好的。
梅雷迪思:
你在书中谈到了一些如何应对那些压力很大，有风险的时刻。而一个几个月前刚入职的新经理可能真的很想加入，扮演英雄，为团队工作，也许是当着团队的面，而不是知道如何帮助他们实现他们自己需要的结果。
所以做一个实干家或运动员教练，而不是领导者。我认为这是非常艰难的时刻，尤其是在一个机构的环境中。如果你是一个新经理，有一个大客户，有一个巨大的截止日期，有很大的商业压力。经理可能会觉得，伙计，我们不能搞砸了。我不能搞砸了。我不想让这件事影响我在新职位上的形象。
所以我很想听你谈谈你的建议，关于如何驾驭微观管理和自己做工作的直觉，当他们刚开始的时候，结果真的很重要。在这种情况下，正确处理是很重要的。
托德:
它是。
所以我想说的是，你作为一个创意专业人士的整个职业生涯是一个巨大的设置。因为在你职业生涯的早期，你会因为控制工作，做工作，以及工作的技术执行而得到奖励。这就是你得到奖励的方式。通常人们被提升到管理职位仅仅是因为他们在将要管理的工作中表现得有多好，对吧?这很好。我的意思是，有时很难找到其他指标来表明某人准备好升职了。
问题是，做工作和领导工作是完全不同的工作。所以当我们的整个职业生涯基本上是由我们控制工作、完成工作和执行工作的能力决定的时候，突然之间，我们要领导其他正在做这项工作的人，当然，我们会成为工作的控制狂，因为我们需要确保工作完成得正确。
问题是当我们是控制狂时，当我们介入并为别人做事时，我们不允许他们发展为自己做事的技能。或者我应该说的是，我们没有让他们发展细致入微的技能，以富有成效的方式思考工作。相反，我们教他们战术。我们向他们展示如何在这种特定的情况下用这些特定的目标做这件特定的事情。但我们并没有教他们如何解决新的、更有趣的问题。所以我经常描述的方式是我们必须通过影响来领导，而不是通过控制，这意味着我们必须成为一名老师。我们必须在团队中传授原则和灌输原则，帮助我们的团队以适当的方式思考工作，而不是介入并为他们做事，这基本上会导致他们失去意识。
反正你也会告诉我该怎么做，所以你告诉我该怎么做，我会照做的。这是没有帮助的，因为随着时间的推移，你的团队，基本上你的影响力变成了一个越来越小的同心圆，直到它完全依赖于你来完成组织中的任何事情。这很困难，就你的观点而言，工作必须是正确的，这意味着这种方法可能需要更多的时间。我们可能需要制定一些更有战略意义的计划，让人们有一些空间去实验和尝试东西，也许会想出我们自己永远不会想到的想法。
有时它需要更多的前端空间。顺便说一下，总有一个时候你可能需要介入并实际控制工作，实际把工作带到它需要的地方。如果你离交付一个项目还有三天的时间，而它还远远没有准备好交付，你可能不得不介入，因为工作必须是正确的。
问题是，很多人在这个过程的早期就这么做了。因此，他们的团队基本上是被训练来找他们寻求答案，而不是自己思考工作，自己做工作。
所以最基本的原则是你的工作不是做工作，你的工作是领导工作。这是一种完全不同的工作。你的领导靠的是影响力，而不是控制。那么你教给你的团队做这项工作的原则是什么呢?你怎么知道什么时候一个想法是正确的?你怎么知道什么时候足够好?你怎么知道在这种活动和那种活动上花多少时间呢?你怎么知道什么是可接受的风险什么是不可接受的风险?
这些都是你的团队应该知道的事情，应该教给他们，这样他们就可以自己出去工作了。然后你的影响力就会在组织内部得到增强。这样人们就不会依赖你了。相反，你是在试图帮助塑造和指导工作，而不是介入和控制。
梅雷迪思:
是的，有道理。我觉得作为一名经理，没有什么比看到事情发生更好的感觉了。你会想，哦，这可能是我在行动中信奉的原则，但从我们一年前的连击中，我们释放了这种影响。我认为，或者我也觉得，可能真的很重要的是，经理的经理不需要总是让新经理或中层经理负责，我的意思是，你必须对你的团队的整体表现负责。
但如果每个错误都是你的错误，那么你就没有回旋的余地了。我觉得这对一个中层经理来说是个危险的地方。就系统或业务结构而言，每个人都需要一点空间。
我想我很好奇的一件事是，有些创意团队的经理可能想为他们的团队找到这样的空间。他们想给自己留点空间。他们需要一些时间来酝酿和解决这些问题。但生产压力确实存在。工作要排队，截止日期很紧，没有足够的员工来完成所有工作。如果你处于这样的位置，而你的团队离真正实现目标还有很长一段路要走，比如一个直接的团队经理可能对他们的业务结构没有影响力，但他们监督着这个团队，他们可以采取一些小步骤来支持他们的团队找到空间，你有什么建议吗?
托德:
是的，你必须从小处开始。不要奢求全世界。我在《群虎》里写过这个，对吧?你必须给出一个商业案例，说明为什么你认为这是最好的方法。如果是的话，我想在项目开始和探索阶段给我的团队多一点时间来产生想法，提出一个方向，这样我就不会告诉人们要做什么，而是让他们在项目开始时有更多的时间自己弄清楚。
你需要为它做一个商业案例。您需要在项目结束时跟踪结果。你需要说，嘿，这是我们对过程进行修改后的结果。这就是最终的结果。是的，这花了我们一点时间，但这是我们为客户创造的净附加价值。这不仅仅是为了让人们感觉良好。我们的工作不是让人们在工作中感觉良好。我们不是这么做的。我们是专业人士，这意味着我们做的工作是有报酬的。但与此同时，如果我们能创造一个环境，让人们参与其中，让他们感到有价值，让他们觉得，哇，我实际上得到了一点自由，可以把我的全部才能发挥出来，那么你就不可避免地会为你所服务的客户创造更好、更独特的价值。
我最好的建议是，从小事开始，要求小事，当你做这些改变时，监控结果，确保你有一些好的衡量标准，然后为它制定商业案例。别说，但我的团队感觉好多了。为它做一个商业案例。
这是这样的商业结果，因为这是大多数高层管理者的语言。基本上，他们希望能够向自己的经理证明这一点。你为什么让梅瑞狄斯改变这事?嗯，我需要能够去找我的经理，并说明为什么这是我们公司的最佳业务方案。
梅雷迪思:
是的，不，同意。在某些方面，我认为有时这对管理者来说很棘手，因为他们可以切实感受到好处，但找到能够迅速提升食物链并做出改变的底线kpi可能会很有挑战性，但却是可行的。我觉得这是在创意环境中作为一名经理的一个新的创意部分。我觉得在那些时刻，我发现利用几分钟的时间在一对中，就像，好吧，这只是创造性的时空。让我们尽可能地谈谈一些想法，一些概念，也利用团队会议时间来带来一些空间和创造力，而不是仅仅专注于管理和那种性质的事情。
我觉得有一件事是一朵云，也可能是一道彩虹，这取决于你对COVID和远程工作的整体看法，以及它如何改变了我们的工作动态和工作环境。我真的很好奇。我知道你的一些作品《驯虎记》是大流行前写的。你认为在这个新世界里，作为一个专业的创意人或者管理一个专业的创意人有什么新的挑战和新的最佳实践?
托德:
我想这还有待确定。我认为任何告诉你他们有答案的人都可能是在试图推销一些东西，因为我认为我们还不知道。我们还没有足够的数据。即使它涉及到文化之类的东西，你会听到人们说，我们的文化感觉还不错。感觉还是一样。我们仍然感觉是同一个团队，尽管我们中的许多人已经疏远了很长时间。你们可能在很大程度上仍然是大流行开始时在一起的同一个团队。在大流行期间，你们已经对彼此有了一些文化规范和关系期望。你所做的只是把这些搬到网上。
你还没有真正尝试建立一个全新的团队，建立一种完全远程的文化，这是一件具有挑战性的事情，因为我们真的认为我们的关系在网上比在面对面时更具有功能性和事务性。当我看着相机或看着屏幕上的小方块时，我们会被触发不同的神经通路，而当我坐在你对面的桌子上时。
自从疫情开始以来，我只有三次面对面的演讲活动，因为这些活动真的没有很多面对面的活动。有一些，他们开始，肯定会开始回来。他们中的很多人都被带过来了。他们一拖再拖，一拖再拖。现在他们有点像新冠疫情后的人，至少在美国是这样。但这很有趣，因为我昨天花了很长时间和人们在同一个房间里，我想，天哪，这和我过去两年所做的真的是不同的动态，那是盯着摄像机，虚拟地教和训练人们。当你和人在一个房间里时，情况就完全不同了。
我认为答案是，我不知道，还有待确定，但以下是我对经理们的建议。你可能在开团队会议，但我鼓励你更频繁地进行签到，就像你说的，不是检查，而是持续地与员工进行签到，甚至贯穿一周，甚至贯穿一周的课程，只是为了确保沟通渠道是开放的，只是为了确保他们可以自由地联系你或者你给他们机会分享什么是有效的，什么是不有效的，而不是，他们会在一周的时间里自己去检查或者做其他的事情。我的意思是，一周可以发生很多事情，不像你们都在同一个办公室里，他们可以在你的工作空间里停下来问你一个问题。
这是我的鼓励，你只需要与你的团队保持更密切的联系，甚至在你力所能及的情况下与你的团队保持更密切的个人联系，因为你没有那些随意的时间来交谈或以同样的方式了解某人。在Zoom或WebEx上的感觉和在房间里和别人在一起的感觉非常不同。这是一个很长的说法，我不知道另一边是什么，但当我们身处一个遥远的世界时，关系变得更加重要，意向性变得更加重要，因为这是唯一将我们的文化维系在一起的东西。
梅雷迪思:
是的，我的天哪。托德，我很失望你不能给我答案，因为我以为也许你会告诉我那有什么意义。我认为这很有趣。你说的很有趣，神经通路。它在提醒我。我订阅了《哈佛商业评论》的《每日管理小贴士》，我很喜欢，我们的一些经理已经开始订阅了。如果有人对这类事情感兴趣，我认为这是一封很棒的每日收件箱中的电子邮件，总结了哈佛商业评论管理文章中的一篇基本原则。
今天，它实际上是为了支持那些可能在工作互动中感到有点社交焦虑的人。它谈到的一件事是如何真正地关注、倾听和关注他人是真实地展示真实自我的最佳方式，即使是随意的个人问题也不需要完全过度思考。
我想的是，在这些业务中，我们面对面处理的事情可能太多了，比如一对一或在办公室里，人们的肢体语言的任何互动，他们脸上的表情，他们吃什么或喝什么，或者他们那天在有意识和潜意识层面上的穿着，这比面对面更容易协调。
就你的观点而言，当我们只是屏幕上的一个小盒子时，不仅很难，在不还原或不急于得出结论的情况下，对那个人的感受、处理或思考做出判断，而且很难以一种方式来关注他们，让你作为一个沉浸在当下的人，并做出有机而真实的回应。我确实认为，由于其中一些原因，相当多的人在远程环境中与面对面的职业互动相比，感到了更多的焦虑或过度思考。这很有挑战性。这也很棘手。
在个人联系点上，我觉得肯定有一些经理没有问题，快聊聊吧，你今天过得怎么样?进展如何，等等?另一些人则觉得界限有点大。你觉得他们需要带什么?你认为经理们需要采取什么方法来确保他们与员工保持个人联系，并从专业上了解正在发生的事情?
托德:
我认为这需要努力，需要愿意提出问题并倾听。我有一个好朋友，Michael Bungastanier，他写了一本叫《教练习惯》的书。他说，作为管理者，我们的全部工作就是提出问题，然后让别人回答。这就是我们作为管理者在指导员工时应该做的。我非常相信这一点。
我认为很多经理花了太多的时间在说话上。另一位Scott Mouts称其为重量原理。我为什么要说话?因为经理们花太多时间在谈话上。我鼓励人们做的是当你有这些小的签到时，有一个你想问的问题，一些能让对方花时间和你分享他们世界里发生的事情的事情。
问问题，然后闭上嘴，让他们说。如果有必要，可以问一些后续问题，但只是好奇他们的世界里发生了什么，你想让他们觉得自己和你以及公司之间有一种联系。就像你说的，人们想要被看见、被了解、被倾听。很多有创意的专业人士都不觉得自己被看到、被了解、被倾听。他们觉得自己被利用了。他们感觉受到了虐待。他们在工作过程中感觉受到了影响，但他们感觉不到被看到、被了解、被倾听。
作为管理者，如果你能让员工有这种感觉，你就能激发他们的忠诚和信任。你会的，因为有足够多的人不会这样做，当他们遇到真正关心他们的人，真正想要看到、了解他们、理解他们时，他们的想法就会完全改变。
梅雷迪思:
是的。我知道这很有道理。我觉得你说到了关于创造性工作和创造性管理的一些事情，那就是，有创造力的人，工艺是他们本质的核心部分，不要太夸张，但他们每天都在接触并投入到他们的工作中。我认为，当他们感觉没有被倾听，或者用你的话说，感觉没有被利用或利用时，这可能比你是一种不同类型的信息工作者，做不同类型的任务，感觉与你是谁没有完全联系的时候，感觉更像是一种侵犯。我认为这就是为什么这么多的创意产业，在大衰退中受到如此严重的打击。
你对现在的创意工作者有什么建议，他们正在这个非常有趣的就业市场中工作，这个市场是周期性的，它是波浪状的，有时创意工作者真的很受重视。其他时候，获得你想要的薪酬和工作与生活的平衡感觉是一个挑战。你认为现在有这么多选择的工作场所，有创造力的人应该寻找什么?
托德:
让我先说说我认为他们不应该寻找的东西。你不应该期望你的工作是你创造性投入的全部。如果你在找一份能完全、创造性地满足你的工作，那是徒劳的，你一辈子都在追逐独角兽，因为没有一份工作能做到这一点。你将不得不做你不喜欢的工作。你将不得不做一些你知道不是你最好的工作，因为你没有时间了，没有预算了。这将会发生。我认为，尤其是市场上的很多年轻人，他们到处寻找完美的工作，但事实上，完美的工作并不存在。这是我的第一件事。
我想说的第二件事是，特别是如果你是市场上的新手。我会给职场新人一些建议。如果你在市场上还年轻，你能找到的最有价值的东西就是一家公司的经理关心你，愿意在你身上投资，帮助你成为最好的专业人士。
如果是这样的话，也许你并不一定喜欢公司的工作性质，但是你的经理完全投入在你身上，在培养你，真的想看到你发光发亮，想让你去冒险，想要和你在一起，并证明他们真的关心你和你的职业发展。即使不是在那个组织，那也像金子一样。
我的另一个朋友卡尔·纽波特说，我们的工作我们工作的头10年应该是建立职业资本，这意味着建立必要的技能，能力和信誉，以便在某个时候实现某种职业飞跃。有时人们在一个地方待的时间不够长，因为他们总是在寻找他们每天都想做的完美任务。相反，你必须这样想，好吧，我正在构建我的基本平台。我现在正在建立职业资本，我将能够在以后的工作中换取更多的灵活性。这是早期阶段的人。我觉得这就是你想要的。
至于职业生涯中期，我认为你不会想陷入中层管理的泥潭，因为那里没有太多的晋升空间。我想你们想知道的是我在公司的晋升机会。如果你现在正在寻找一个新的职位，我认为你必须看看，好吧，我正在考虑这个职位，但是如果我想继续前进，除了这个职位之外，公司里对我来说还有什么呢?
因为有时人们接受一份工作，因为这听起来像是我想做的任务，是我想与之共事的人，但在公司里真的没有地方可去。我认为当你考虑新角色时，确保你的注意力集中在这一点上总是好的。顺便说一下，有时候，这可能意味着为了进入一个你会有更好的潜在未来的组织，你甚至会做出横向或略微向下的调整。
记住这一点。它并不总是循序渐进地往上爬。有时候为了让跑道能以你想要的方式前进，你必须做一个横向甚至向下的台阶
以后的职业生涯，我鼓励你们想想贡献。你能扮演什么样的角色，才能最大限度地发挥你与他人相处的能力，并扩大你在世界上的影响力?在我的生活和事业中，我现在正处在这样一个位置，我开始思考我对我的世界产生的影响的乘数是什么?我已经很晚了，我快50岁了。我的职业生涯已经很晚了。我真的想确保在职业生涯的最后几年里，我能扩大自己的影响力，与人交往，我认为这是大多数人在职业生涯后期所做的事情。
这不仅仅是为了领取薪水，更多的是关于意义、目的和影响。这些都是我们经常不会考虑的事情。我们只考虑工作的性质、工作以及要与之共事的人，但我认为在分析我们可能会在哪里落地的同时，也要考虑到这些其他因素，这很重要。
梅雷迪思:
我喜欢这样。我认为这是一个很好的框架。伟大的老板。然后寻找机会利用你所学到的知识。然后寻找机会去产生影响，分享你所学到的，并感受其中的价值。我喜欢这样。谢谢你的分享。
你对我产生了影响。我喜欢你分享的所有智慧，我很高兴能分享你今天所讲的内容。我知道有些人会想要深入了解你和你的内容，你的播客，你的书。你建议他们从哪里开始呢?
托德:
你可以听播客。它叫做偶然的创意。正如我在引言中所说的，自2005年以来，我们每周都提供建议，帮助你多产、聪明和健康。我们的节目现在已经有数千万的下载量了，所以可以去accidentalcreative.com或者其他任何你听播客的地方看看。如果你想读我的书或者想让我为你的公司做演讲或培训，你可以登录ToddHenry.com。你可以在那里了解更多我所做的事情。
梅雷迪思:
太棒了。托德，非常感谢你。很高兴能和你聊上几句。我真的很感激，谢谢你。
托德:
谢谢你！很高兴来到这里。
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梅雷迪思:
好了，各位。希望你喜欢我们和托德·亨利的谈话。我们下周会来采访阿图萨·鲁宾斯坦。她是《时尚女孩》和《十七岁杂志》的前主编。在我年轻的时候，阿图萨对我的影响很大，能和她聊天是我的梦想。她太酷了。
伊恩:
还有一点关于布兰普顿自己的内容。如果你不在订阅我们通讯的近10万名营销人员之列，你肯定会错过一些很棒的内容信息。如果你想订阅的话，我们会把链接放在节目笔记里。
梅雷迪思:
就这样了，伙计们。谢谢收听。你可以在iTunes上对我们进行评分和评论，如果你想联系我们，就给我们发邮件contentpeople@brafton.com．
